Votre petite entreprise est-elle en forme ? Optimiser, former et investir dans la réussite

Le fitness, tout bon entraîneur vous le dira, est bien plus qu'une simple question de santé. Il s'agit de développer les muscles, bien sûr, mais aussi les habitudes et les instincts qui nous permettent de nous adapter et de prospérer, quels que soient les défis qui nous sont lancés. 

Nous savons ce que cela signifie lorsque nous nous rendons à la salle de sport, et nous comprenons que l'amélioration de notre condition physique nécessite un plan - il ne s'agit pas de sprinter sur un tapis roulant sans but précis. Cela exige un régime discipliné d'entraînement et d'exercice, et la forme physique n'est pas quelque chose qui se gagne d'un coup, mais par paliers. 

Lorsqu'il s'agit de gérer une petite entreprise, l'idée de "forme" signifie développer et entretenir la capacité de s'adapter rapidement aux défis imprévus - de tourner sur un dixième de seconde - et de voir des opportunités là où d'autres ne le font pas. Cela signifie qu'il faut constamment se remettre en question, s'auto-évaluer, optimiser, s'entraîner et investir. Ce sont les clés d'un succès qui n'est pas seulement une question de chance, mais le genre de discipline engagée qui peut être apprise et, une fois apprise, appliquée de manière à devenir presque une seconde nature.

Warren Coughlin accompagne toutes sortes d'entreprises depuis plus de vingt ans et a vu toutes sortes de dirigeants réussir et échouer. Selon Warren Coughlin, être capable d'évaluer régulièrement la santé globale de son entreprise, de haut en bas, puis de planifier ou de prendre des décisions en conséquence, est l'un des ingrédients essentiels à la création d'une entreprise durable, capable de prospérer et d'innover même en période difficile. 

"Voici une métaphore que j'utilise souvent", dit Coughlin. "Les gens pensent que le poker est un jeu d'argent et ce n'est pas le cas. C'est un jeu d'adresse dans lequel la chance est un élément. La chance est une caractéristique du jeu, mais c'est un jeu d'adresse. Un débutant peut battre un professionnel dans n'importe quelle main, mais le professionnel battra toujours le débutant dans le jeu. Alors comment apprendre à prendre des décisions dans un environnement où le hasard est un élément prédominant ? L'un des moyens d'y parvenir dans le monde des affaires est de procéder à une planification stratégique régulière et disciplinée."

Coughlin identifie trois aspects fondamentaux de la santé d'une entreprise :

• L'endurance, pour continuer à aller de l'avant et à se développer, malgré des périodes prolongées d'effort et de tension.
• Agilité, pour tester ou saisir de nouvelles opportunités, ou pour manœuvrer face à des circonstances incertaines.
• Laforce, pour franchir les obstacles et soulever les autres selon vos besoins.

La clé du maintien de ces trois éléments consiste à optimiser l'utilisation des trois ressources d'entrée que toute entreprise doit équilibrer : le temps, l'équipe et l'argent. Un plan opérationnel continu - qui, il est important de le noter, n' est pas un grand plan stratégique pluriannuel - est essentiel pour tenir compte de tous ces éléments et mieux comprendre comment ils sont interconnectés.

"Lorsque vous planifiez sur une base régulière, vous tenez compte des ressources dont vous disposez", explique Coughlin. "Vous tenez toujours compte du bien-être de vos employés parce qu'ils sont l'une de vos ressources clés. Si vous n'équilibrez pas les choses correctement, si vous ne vous occupez pas de votre personnel, votre endurance ne sera pas là parce que vous allez perdre des gens. Et puis, tout d'un coup, vous sautez partout et vous n'aurez pas l'agilité dont vous avez besoin."

Planifier à court terme et se tenir responsable tous les 90 jours.

De nombreux chefs d'entreprise, et beaucoup de membres de leur équipe, peuvent se jeter sur une boisson forte lorsqu'ils entendent la moindre suggestion d'une session de planification stratégique. N'est-ce pas le cas lorsque des cadres se réunissent dans une pièce une fois tous les deux ans et jettent des notes autocollantes, pour ensuite ignorer ce que les dernières notes collées ont dit jusqu'à la session suivante, à part peut-être les partager dans un beau jeu ?

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Coughlin frémit à cette idée - ce n'est pas du tout le genre de planification qu'il a en tête. Pour lui, la planification constructive doit être une discipline permanente, décomposée en processus tangibles, réalisables et responsables. 

"Quand vous commencez une année et que vous vous dites : j'ai 19 choses à faire, vous devez reconnaître que vous n'allez pas faire les 19 d'un coup", dit-il. "Si vous le faites, vous allez exploser." 

Il recommande plutôt aux propriétaires de le décomposer en tâches réalisables. Choisissez un ou deux défis fondamentaux clairs, dont vous savez qu'ils seront utiles et susceptibles d'entraîner de réels changements. Concentrez-vous sur ces défis, et uniquement sur eux, pendant 90 jours. 

"Si vous faites cela chaque trimestre, vous en aurez abordé huit sur une année", dit-il. "Montrez-moi cinq entreprises qui ont effectué huit changements fondamentaux en un an. Vous ne les trouverez pas parce qu'elles essaient de faire trop de choses à la fois. Mais si vous limitez votre champ d'action dans le temps, vous accomplirez davantage et vous maîtriserez mieux la situation. C'est plus comme un marathonien, non ? Comme si vous étiez capable de continuer."

Le vieux cliché dit qu'aucun plan n'a jamais survécu à une bataille, ou comme l'a dit un certain boxeur problématique, la planification se termine lorsque vous recevez un coup de poing en plein visage. La clé est d'accepter cela, et non d'être vaincu par cela.

"Chaque commandant militaire et chaque entraîneur sportif vous le dira", dit Coughlin. "Ils vous diront aussi que sans le plan, ils se seraient fait botter les fesses. Le plan est un cadre pour la prise de décision. Ce que vous devez faire lorsque les choses changent, c'est vous dire : "Oh, il y a cette nouvelle chose qui est apparue, mais est-elle plus importante que la chose que j'ai prévue dans mon plan ? Et puis prendre une décision consciente à ce sujet. Vous ne pouvez pas simplement vous laisser bousculer par le vent. Et cela oblige à une discipline de pensée."

"Peut-être qu'exécuter ce jeu n'a pas fonctionné le mois dernier. Nous devons donc peut-être procéder à un ajustement. Pour donner un exemple simple, après avoir passé 100 appels de vente pendant un mois, disons que vous vous rendez compte que vous n'avez obtenu que cinq rendez-vous et finalement un seul client. Alors, adaptons. Nous devons faire 200 appels. Nous devons ajuster notre théorie en fonction des preuves. Dans le plan, vous intégrez ces mesures pour savoir si votre théorie se vérifie ou non."

Selon M. Coughlin, c'est lorsque vous mettez en œuvre une planification opérationnelle efficace que la véritable planification stratégique apparaît. En se concentrant sur l'intérieur et en identifiant les faiblesses, ainsi que sur l'extérieur pour identifier les dangers et les opportunités potentiels, on facilite l'agilité. 

"Vous pourriez vous dire, honnêtement, dans ce domaine, nous sommes plutôt nuls. Nous sommes toujours en train de donner des choses gratuitement, ou de nous sous-évaluer. Alors vous allez un peu plus loin et vous vous demandez pourquoi nous donnons des choses ? C'est parce que nous n'avons pas de bons systèmes de contrôle. Nous ne faisons pas les devis correctement. Nous ne parlons pas à nos clients au milieu du projet pour nous assurer qu'ils savent où en sont les choses. Il y a donc un processus que nous pouvons appliquer - un correctif qui vous aidera, à la fois pour vos projets actuels et pour vos futurs devis."

La différence entre un plan opérationnel et un plan d'affaires

"Faisons la distinction entre deux choses", dit Coughlin. "J'utilise le terme 'plan opérationnel'. Lorsque vous allez à une banque et que vous lui présentez un plan d'affaires, ce document, à part vous assurer un financement, est pratiquement inutile. Vous passez des semaines à élaborer ce document de 40 pages avec toute cette analyse approfondie de la concurrence que vous ne regarderez jamais, et des objectifs marketing de haut niveau qui ne sont pas exécutables. C'est une sacrée perte de temps.

"À l'opposé, il y a la déclaration de vision et les objectifs élevés. Ce ne sont pas non plus des plans. Dire 'Je veux perdre 10 kg' n'est pas un plan. C'est un objectif. Un plan opérationnel dirait : "Je pèse actuellement 185 livres, et je veux en prendre 165. Voici ce que je vais faire avec les ressources dont je dispose - sommeil, hydratation, exercice et alimentation - pour atteindre cet objectif. Est-ce que je vais commencer à faire des développés-couchés de 90 kg la semaine prochaine ? Non, je vais commencer mon premier mois en marchant, et peut-être en faisant quelques pompes. Et ensuite, j'ai un plan basé sur ce que je suis capable de faire, puis j'exécute ce plan et je surveille, je suis mes résultats semaine après semaine."

L'outil opérationnel de base de votre programme de remise en forme est le plan opérationnel de 90 jours. Essayez-le. Commencez simplement. Transpirez un peu. Voyez comment vous vous sentez. Et appuyez-vous sur lui quand il commence à brûler - c'est là que vous savez qu'il fonctionne. 

1. Choisissez votre thème unique pour le trimestre. "Par exemple, nous disons que notre principal problème en ce moment est que nous n'avons pas de message marketing clair. Nous faisons un tas de trucs de marketing, mais nous n'avons pas de message clair."
   
2. Mettez votre plan à l'épreuve et soyez réaliste. "Comprenez la capacité dont vous disposez et acceptez que le travail payant soit prioritaire. Si vous n'avez que trois heures disponibles, ne mettez pas cinq heures de travail dans votre plan. Mais plus vous gérez le temps, plus le temps devient gérable. Si vous contrôlez une seule heure de votre journée, vous aurez bientôt une heure et demie à votre disposition. Si vous parvenez à contrôler cette heure et demie, vous disposerez bientôt de trois heures que vous pourrez gérer. L'idée que vous puissiez passer d'une absence totale de gestion du temps à un contrôle total de huit heures de votre journée est une connerie."
   
3. Assurez-vous que vos actions ont des entrées. "Disons que la première étape consiste à formuler notre proposition de vente unique. Nous allons interviewer certains de nos clients, et leur demander ce qu'ils sont venus chercher. Nous allons découvrir ce que nous savons vraiment faire en interne. La première semaine, nous allons envoyer un questionnaire aux clients. Nous allons recevoir les réponses au cours des deux semaines suivantes. Donc, ce cycle de retour d'information de nos clients est un exercice de trois semaines, d'accord ? Ensuite, sur la base de ces données, nous allons faire l'analyse et nous allons produire notre USP."
   
4. Mettez en place une analyse mesurable. "À partir de là, il y a beaucoup d'analyses à faire. Cela va nous prendre deux semaines pour le faire. Une fois cette analyse effectuée, nous allons la tester sous pression auprès de quelques clients pour voir si elle trouve un écho. Cela va nous prendre encore deux semaines. Ensuite, si nous avons l'impression qu'il n'y a pas d'écho, nous allons soit le réviser en fonction du retour d'information que nous avons reçu, soit le poursuivre."
   
5. Tenez-vous et les membres de votre équipe responsables. "C'est un domaine important où les plans dérapent. Vous pouvez dire ce que vous allez faire, mais s'il n'y a pas quelqu'un qui doit en répondre, tout va dériver. Vous avez besoin d'un rythme d'exécution. Chaque semaine, examinez le plan et demandez : avons-nous fait ce que nous avions dit que nous allions faire la semaine dernière ? Si non, comment pouvons-nous nous remettre sur les rails ? Serons-nous en mesure de faire cette semaine ce que nous avons dit que nous allions faire ? Ayez ces conversations d'une manière consciemment constructive et non culpabilisante."
   
6. Intégrer, itérer, mesurer à nouveau. "Nous allons donc intégrer cette nouvelle USP à notre site Web, à notre matériel de marketing et à nos messages de vente avec notre équipe commerciale. C'est encore deux semaines maintenant, puis nous allons commencer à mesurer notre génération de prospects et nos taux de conversion pour voir si cela a eu un lift. "
   
7. Le plan peut changer, mais le plan doit rester le patron. "Deux ou trois semaines après le début d'un plan de 90 jours, une nouvelle opportunité se présente. Et vous commencez à dire, nous devons faire ce genre de choses. Mais n'abandonnez pas le plan ! Adaptez-le. Décidez de ce qui doit être remplacé et de ce qui doit rester, et demandez-vous comment la nouvelle opportunité s'intègre. Si quelque chose se produit, tant mieux, alors vous devez consciemment faire un choix intentionnel sur la façon dont cela affecte le plan, puis continuer à le suivre. Et lorsque vous faites cela, comme une question de discipline, tout le monde dans l'organisation commence à réaliser, oh, c'est comme ça que nous prenons des décisions maintenant. C'est ainsi que nous changeons les choses de manière significative."
   
8. N'oubliez pas que le premier plan n'est pas le dernier. "Donc, vous avez ramassé quelques trucs. On dirait que vous ne faites pas grand-chose ce trimestre. Vous avez raison. Vous savez ce que vous allez faire. Vous allez réussir à faire tout ce qui est sur le plan. Et ensuite, vous allez vous asseoir avec l'équipe et dire : "nous avons réussi tout ce que nous avons dit, et nous sommes bons sur ce plan. Nous allons en construire un autre." Et c'est à ce moment-là qu'ils vont vraiment commencer à comprendre qu'il s'agit d'exécution, et non de réunions."

Le plus difficile dans le maintien d'une bonne forme physique est souvent de conserver la motivation nécessaire. En décomposant le processus en un cycle continu de sprints de 90 jours, nous espérons que vous pourrez rester motivé pour continuer à regarder vers l'avenir et à investir de l'énergie dans votre entreprise, même lorsque les temps restent difficiles ou imprévisibles.

Avez-vous essayé de mettre en œuvre ce type de planification opérationnelle continue dans votre entreprise ? Faites-nous part de vos expériences. Quels ont été les véritables obstacles à la mise en œuvre ? Comment avez-vous maintenu la motivation, même si vous étiez stressé par les résultats financiers ?

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